3. Exista o situatie tragico-comica la unele firme, in sensul lipsei de identitate si nerespectarii segmentarii pietei. Ma refer la firmele unde managementul crede ca firma activeaza pe o subpiata, cand de fapt prin realitatea activitatilor prestate si sursele veniturilor ea apartine altei subpiete. Rezultatele unei astfel de situatii sunt urmatoarele:

- oameni cu anumite calitati/competente trebuie sa sa ocupe de directii de activitate fara legatura cu specificul subpietei pe care firma de fapt actioneaza si fara legatura cu competentele lor profesionale.

- intinderea peste masura a posibilitatilor logistice, in directia reala si in directia dorita de directori.

- necunoasterea analizei de cost si profitabilitate a subpietei pe care firma actioneaza in realitate.

- necunoasterea avantajelor competitive proprii firmei si specifice subpietei pe care firma actioneaza, care pot aduce un plus de identitate si vanzari. Consecintele sunt dintre cele mai periculoase: ratarea comenzilor importante pe subpiata reala, dar si pe subpiata unde se crede ca activeaza firma, apare supararea si frustrarea firmelor adevarate, care activeaza nativ, cu toate fortele pe subpiata unde crede ca activeaza firma, apare tensionarea administrativa inutila a angajatilor, prin timpul consumat cu raportari, discutii, sedinte, penalizari, concedieri etc, oamenii find acuzati ca nu au timp si dorinta pentru a pune in practica 'viziunea' manageriala.

- ruperea firmei in doua, la nivel de resurse, profitabilitate, activitate concreta desfasurata, organizarea si coagularea personalului. De obicei resursele sunt alocate disproportional si fara legatura cu subpiata pe care firma activeaza in realitate. Astfel, falimentul poate surveni si ca urmare a „viziunii“ manageriale care insista ca resursele firmei (in special cele umane, logistice si financiare) sa se indrepte spre subpietele care nu sunt native firmei si unde aceasta intalneste concurenti puternici, bine ancorati in realitatea subpietei care lor le este nativa. Rezultatul imediat este nefolosirea adecvata a capitalului uman a carui experienta ramane in mare parte nefolosita, pierderea surselor de profit si a clientilor de pe piata reala, „aburirea“ clientilor de pe piata fictiva si implicit crearea in piata a unei imagini negative, o viteza mai mica de rulare a banilor, decapitalizarea si imposibilitatea sustinerii proiectelor pe piata reala sau fictiva, pierderi serioase de imagine, reducerea vanzarilor.

- pierderea sau persecutarea oamenilor care in cadrul firmei activeaza pe piata reala. Exista asltel de manageri sinucigasi care cred ca firma lor este Leu, cand de fapt este Mistret si falimentul este aproape, cred ca este Mistret si de fapt firma este Lup, se crede Mistret sau Lup si de fapt este Tigru (incredibile cazuri de lipsa de viziune de piata), se crede Tigru si de fapt este Mistret sau Lup cred ca este Cerb si de fapt este Tigru, cred ca este Elefant si este Mistret sau Tigru, cred ca este Leu si de fapt este Lup, etc. Consecinta este spargerea firmei in grupulete, „bisericute“, care actioneaza individual si egoist pe diferite subpiete, fiecare grup luptandu-se subteran prin toate mijloacele sa intre in gratiile top managementului, pentru a obtine accesul la cat mai multe resurse materiale si financiare.

4. Managementul multor firme romanesti care doresc sa activeze pe piata IT hardware inca nu a detectat sau acceptat curentul general de profunzime care transforma fundamental aceasta industrie intr-una a SERVICIILOR si SOLUTIILOR. Si de aici implicit incapacitatea managementului de a recunoaste sau de a accepta care este structura capitalului uman de care firma are nevoie pentru a vinde solutii IT. Segmentarea de piata nu este respectata, cu consecinta orientarii firmei catre directii de piata improprii cu resursele de care dispune si defavorizarea sau pierderea capitalului uman cu adevarat util.

Cea mai dura situatie este in cazul firmelor care si-au pierdut cotele de piata traditionale si care trebuie sa migreze spre alte subpiete pentru a supravietui. In interiorul acestor firme se poarta adevarate razboaie pentru noua directie spre care sa se indrepte firma. Aceste firme iau decizii manageriale discutabile, orientandu-se spre repozitionarea pe alte subpiete care gem de concurenta si de marje de profitabilitate la limita, cum este distributia Elefantilor sau activitatile de proximitate ale Lupilor.

5. Patrunderea pe piata serviciilor fara a intelege conceptual ce inseamna aceasta piata si ce inseamna sa vinzi servicii IT poate fi deosebit de nefasta pentru acea firma: se creaza rapid o reputatie proasta in piata, tensionarea la maxim a relatiilor de munca in interiorul firmei, pierderea unor oameni dosebit de capabili, si toate acestea pe fondul managementului care nu intelege de ce vanzarile nu merg. Acesti manageri care sunt veterani pe pietele Leu, Elefant, Lup sau Mistret, cu vanzari de ani de zile in spate, vad efectiv cum zecile de mii de euro li se scurg printre degete la concurenta si nu inteleg cum de ce nu merge vanzarea. Si aplica cu indarjire si incapatanare metodologia pe care o cunosc ca a dat rezultate: se fac sedinte peste sedinte, se reduc la maxim preturile, oamenii sunt amenintati, se taie din salarii, unii sunt concediati, se cheltuie bani pe marketing, se face totul posibil....pentru a se constata in final cu stupoare ca firma practic nu are o continuitate linistitoare in vanzari, ci doar exceptii norocoase.

Cititi zilele urmatoare continuarea studiului.

Cei care au citit acest articol au mai citit si:

Abordarea organizationala a pietei serviciilor IT hardware (I)

Abordarea organizationala a pietei serviciilor IT hardware (II)

Publicat de Liviu Plesca la data de 6 februarie 2008